Когда такие потери удается сократить, производство меняется на глазах. Освобождаются склады и деньги, процессы идут быстрее, качество стабилизируется. Компания становится предсказуемой, гибкой и сильной: заказы выполняются в срок, без ошибок, а довольные клиенты возвращаются и советуют ее другим.

Сегодня поговорим о трех частых проблемах, мешающих компаниям двигаться вперед быстрее: неэффективная работа сотрудников, переполненные склады и неповоротливые процессы, ведущие к постоянным задержкам. Обсудим каждую на примерах из нашей практики.

Но есть и нюанс: такие станки больше не выпускают, а люди, умеющие на них работать, — огромная редкость. Поэтому задача была не в том, чтобы заменить оборудование или персонал, а в том, чтобы адаптировать процессы под эти условия — и выстроить работу так, чтобы с имеющимися ресурсами быть эффективнее.

Наша первая история посвящена предприятию полного производственного  цикла, где производят шерстяные, полушерстяные и байковые одеяла и пледы.

История 1. Поднимаем производительность на 15% без увеличения затрат на ФОТ

На участке прядения было сразу несколько операций, которые замедляли работу и создавали лишнюю нагрузку. Вместе с командой цеха мы разложили процесс по этапам, определили слабые места и придумали, как все упростить.

Попробовали — сработало. Заодно мы обучили логиста работать с весами и 1С, чтобы не создавать очередь на весах и подключить взвешивальщицу к сборке пряжи со станка, но об этом уже чуть позже.

Следующая точка торможения — сортировка пряжи после снятия с веретена. Сотрудники тратили время, чтобы разделить мотки по видам, хотя это можно было делать сразу, в процессе съема.

Решение здесь — делить ящик на секции по типу пряжи. Ну а чтобы не таскать все вручную, мы предложили поставить ящики на колеса. Отдельно рассчитали ритм подачи сырья на следующий участок, чтобы убрать задержки и простои.

Что мешало и как мы это решали

Больше всего времени и сил уходило на замену веретен и установку новых патронов. Раньше одна веретенщица сначала полностью снимала готовые мотки, и только потом приступала к установке пустых патронов. Все это время станок простаивал.

Мы изменили подход: теперь работа идет в паре. Веретенщица снимает мотки, а бывший логист или взвешивальщица тут же ставят новые патроны. В результате простой станка сократился в 2,5 раза, сотрудницы меньше устают, а у логиста и взвешивальщицы снизилось время простоев из-за ожидания.

Всего за неделю работы и экспериментов производительность участка выросла на 15%. И это без новых сотрудников, станков или изменений в технологии. Мы лишь убрали лишнее и упростили процесс.

А что в итоге?

Мы начали с разгрузки руководителей. Подробно расписали процесс согласования договоров и перенесли большую часть задач на сотрудников. Руководители теперь подключаются только в контрольных точках, а не тащат все на себе.

Навели порядок в документах: разработали сквозную нумерацию документов в 1С, сократили количество полей для заполнения почти вдвое (чтобы сотрудникам было быстрее их заполнять), сделали автоматические формы и чек-листы для сбора данных у клиентов.

Следующим шагом стало внедрение новой системы мотивации: теперь сотрудник получает процент от первой перевозки нового клиента. Для крупных заказов это очень приличные суммы. Это изменило атмосферу моментально: логисты почувствовали прямую выгоду и начали активно искать клиентов. Дополнительно мы ввели премии за выполнение финансовых показателей, чтобы у сотрудников был стимул держать план.

Мы собрали матрицу компетенций — список из примерно 60 навыков и знаний. По этой матрице видно, кто в чем силен: кто работает с международкой, кто разбирается в негабаритах, а кто в сборных грузах. Теперь заявки не попадают случайным людям, а сразу распределяются к тем, у кого есть нужный опыт. Так запрос обрабатывается и быстрее, и качественнее.

Кроме того, всех клиентов разделили на шесть категорий — от новичков до стратегических партнеров. Для каждой категории прописали свои правила: какие цены выставлять, как быстро готовить предложение и какие условия учитывать.

Увеличиваем скорость работы в 2–5 раз и разгружаем руководителей

Теперь, когда рутину разобрали и процессы работают быстрее, у «Элми» появились свободные ресурсы. Это значит, что компания может не только спокойно выдерживать рост заказов и не захлебываться в операционке, но и уверенно наращивать обороты дальше. Появилась та самая системность, которой раньше не хватало, и именно она позволяет «Элми» расти быстрее, чем сам рынок.

А что в итоге?

На складе лежало около 2500 готовых свай — слишком много для реальных нужд. Они занимали место, мешали движению и, фактически, превращались в «замороженные»деньги. С армокаркасами и заготовками ситуация была похожая: их делали впрок, и они месяцами пылились, мешая работе.

Заливка бетона оказалась самым тяжелым и узким местом всего цикла. Работа занимала много времени, требовала значительных физических усилий и часто становилась причиной простоев. Из-за этого весь процесс замедлялся, а сотрудники работали на пределе сил.

Третья проблема — большие паузы между операциями. После того как формы почистили, прошло 15 минут, прежде чем их начали смазывать. Таких простоев накапливалось много, и каждый раз это отнимало время и снижало общую скорость.

Клиент №3 уже больше десяти лет работает в малоэтажном строительстве. Три года назад компания запустила свое производство железобетонных свай малого сечения. Благодаря этому весь цикл теперь у них в руках: они сами делают сваи, сами их забивают и выполняют монолитные и другие строительные работы. Однако…

В бережливом производстве лишние запасы на складе — это не «подушка безопасности», а источник потерь. Каждая свая, которая просто лежит без заказа, — это уже потраченные бетон, металл, энергия и зарплата. Деньги компании застряли в материале, а прибыль не появилась. К тому же складские площади забиваются, людям становится неудобно работать, а путь материалов до клиента удлиняется.

Есть и другая проблема: большие запасы маскируют слабые места в производстве. Кажется, что все в порядке, потому что склад полон, но на самом деле процессы идут медленно и неэффективно. При этом возрастает риск повреждений и переделки, если спецификации поменяются.

История 3.
Когда запасов на заводе бетонных изделий слишком много

Запасы и процесс заливки бетона были узким горлышком производства

Лишние запасы — это плохо?

Мы поставили цель сократить запасы готовой продукции на 60%, уменьшить трудозатраты на заливке на 20% и увеличить общую производительность минимум на 10%.

Для этого начали с наведения порядка на складе. По расчетам, компании хватило бы и двухдневного «страхового запаса», но в итоге договорились о четырехдневном — это около 600 свай. В дальнейшем коллеги планируют снизить норму до 300. Все остальное производство перестроили под конкретные заказы, чтобы больше не работать «в стол».

Дальше занялись заливкой. Мы прописали последовательность действий так, чтобы сотрудники работали параллельно: один увозит готовую партию, другой в это время чистит и смазывает формы. Это исключает простои и уменьшает количество лишних движений.

Чтобы сделать работу прозрачнее и стабилизировать качество, ввели сопроводительные листы для каждой партии свай и специальную маркировку.

Наводим порядок

А что в итоге?

Производство стало просторнее и удобнее: вместо 2500 свай на складе теперь лишь 600, количество армокаркасов и заготовок сократилось вдвое. Освободившееся место упростило работу и движение по цеху.

Эти три истории — хороший пример того, что антикризисные меры не всегда про «урезать косты» или «нанять новых людей». Чаще всего они про то, чтобы посмотреть на процессы свежим взглядом, убрать лишнее и вернуть системе логику.

Вместо заключения

Ну а если вам кажется, что процессы у вас захлебываются, а времени на их разбор нет — приходите к нам. Мы разберем ваш поток по шагам, найдем, где теряются ресурсы, и соберем план, как все упростить.