Хосин Канри
Стратегия определена, но ежедневная работа не приближает компанию к её целям? Поможем связать приоритеты бизнеса с задачами подразделений, необходимыми ресурсами и конкретными действиями. Настроим порядок проверки результатов и корректировки планов.
Выделяем ограниченное число стратегических приоритетов.
Согласуем цели и вклад подразделений.
Проверяем обеспеченность инициатив ресурсами и полномочиями.
Закрепляем регулярный разбор результатов и отклонений.
Стратегические цели есть, но управлять их достижением сложно
Стратегия остаётся в презентации
После обсуждения руководители возвращаются к текущим задачам без согласованного плана изменений.
Приоритетов больше, чем доступных ресурсов
Одни и те же сотрудники участвуют во множестве проектов, а ключевые инициативы задерживаются.
Подразделения движутся в разные стороны
Локальные цели противоречат друг другу и мешают общему результату компании.
Показатели не объясняют вклад команды
Руководитель знает целевую цифру, но не понимает, какие изменения должен обеспечить его участок.
Цели передают без обсуждения выполнимости
Команды получают обязательства, которые не подтверждены ресурсами, компетенциями и полномочиями.
Выполнение мероприятий подменяет достижение результата
Проекты отмечены как завершённые, но ожидаемое изменение показателей не проверено.
Отклонения замечают слишком поздно
Промежуточные результаты не обсуждаются, поэтому проблемы становятся видны ближе к концу периода.
Корректировки происходят без общей логики
Новые поручения добавляются, но влияние на стратегические приоритеты и действующие планы не оценивается.
Какие ресурсы теряются при несогласованной реализации стратегии
Изменение стратегии не всегда означает потерю: новые обстоятельства могут требовать пересмотра решений. Отделяем обоснованную адаптацию от противоречивых поручений, дублирования и запуска проектов без необходимых условий.
Что делает ITLS при внедрении Хосин Канри
Уточняем стратегические приоритеты
Совместно с руководством определяем необходимые изменения, ожидаемый результат и горизонт планирования.
Результат для клиента: согласованный фокус для развёртывания стратегии.
Результат для клиента: согласованный фокус для развёртывания стратегии.
Связываем цели с процессами и подразделениями
Определяем, какой вклад требуется от команд и где результат зависит от взаимодействия нескольких функций.
Результат: понятные связи между общими целями и ответственностью участников.
Результат: понятные связи между общими целями и ответственностью участников.
Организуем встречное согласование планов
Обсуждаем с руководителями предложения, ограничения и ресурсы. Уточняем цели и действия до принятия обязательств.
Результат: планы, проверенные на взаимную согласованность и выполнимость.
Результат: планы, проверенные на взаимную согласованность и выполнимость.
Настраиваем контроль реализации
Согласуем показатели результата, промежуточные ориентиры и формат разборов. Проверяем работу порядка на выбранных приоритетах.
Результат: понятный способ обнаруживать отклонения и принимать решения.
Результат: понятный способ обнаруживать отклонения и принимать решения.
Закрепляем цикл пересмотра
Определяем, как корректировать мероприятия, перераспределять ресурсы и учитывать полученный опыт.
Результат: рабочий порядок управления реализацией стратегии.
Результат: рабочий порядок управления реализацией стратегии.
От стратегических приоритетов до регулярной проверки исполнения
По итогам проекта — согласованные приоритеты и порядок их реализации
- Описание выбранных стратегических приоритетов.
- Согласованные ресурсы, полномочия и ограничения.
- Связь целей компании с результатами процессов и подразделений.
- Показатели результата и промежуточные ориентиры.
- Распределение ответственности за достижение результатов.
- Формат регулярных разборов и принятия решений.
- Перечень приоритетных инициатив и зависимостей между ними.
- Результаты проверки цикла управления.
Как проверяем работу системы Хосин Канри
Примеры достижения результатов через изменение процессов
Эти проекты ITLS показывают улучшение конкретных процессов. Внедрение Хосин Канри как самостоятельный результат в них не подтверждено.
Проблема: длительное заключение договоров задерживало подготовку к выполнению обязательств.
Что сделали: перестроили административные процессы согласования документов между подрядчиками и государственной компанией.
Результат проекта: общий срок заключения договоров сократился с двух лет до четырёх месяцев.
Что сделали: перестроили административные процессы согласования документов между подрядчиками и государственной компанией.
Результат проекта: общий срок заключения договоров сократился с двух лет до четырёх месяцев.
Проблема: существующий темп выпуска не позволял выполнить заказ в требуемый срок.
Что сделали: исследовали операции и ограничения, изменили организацию участков, переналадку и движение деталей.
Результат проекта: выпуск вырос с 2,6 до 8 отводов в час. Переналадка сократилась с 214 до 30–40 минут.
Период достижения результата: 3 месяца.
Что сделали: исследовали операции и ограничения, изменили организацию участков, переналадку и движение деталей.
Результат проекта: выпуск вырос с 2,6 до 8 отводов в час. Переналадка сократилась с 214 до 30–40 минут.
Период достижения результата: 3 месяца.
Стоимость внедрения Хосин Канри
Стоимость — после определения границ проекта
Срок — по согласованному плану
В состав входят исследование текущего управления, уточнение приоритетов, согласование целей и планов, разработка цикла контроля и сопровождение его проверки.
Количество уровней управления, подразделений и приоритетов, объём рабочих сессий и необходимых настроек фиксируются в предложении и договоре
Срок — по согласованному плану
В состав входят исследование текущего управления, уточнение приоритетов, согласование целей и планов, разработка цикла контроля и сопровождение его проверки.
Количество уровней управления, подразделений и приоритетов, объём рабочих сессий и необходимых настроек фиксируются в предложении и договоре
Когда стоит применять Хосин Канри
Компаниям с разрывом между стратегией и исполнением
где долгосрочные цели не отражаются в согласованных действиях команд.
Растущему бизнесу
где инициатив стало больше, чем руководители способны согласовать вручную.
Предприятиям с противоречивыми целями подразделений
где локальные результаты не складываются в общий.
Руководителям перед запуском крупных изменений
которым нужно связать проекты, ресурсы и ответственность.
Компаниям с формальным стратегическим контролем
где отчёты готовятся, но препятствия и отклонения остаются без решений.
Начать можно с выбранного направления или группы приоритетов. В проекте необходимо участие руководства: решения о целях, ресурсах и межфункциональных противоречиях нельзя передать только рабочей группе.
Частые вопросы
Нет. Подход помогает уточнить приоритеты и организовать их реализацию. Если стратегические решения ещё не приняты, необходимую подготовительную работу согласуем отдельно.
Это обсуждение целей и способов их достижения между участниками. Команды уточняют вклад, ограничения и предложения, а руководство принимает решения с учётом полученной информации.
Хосин Канри задаёт приоритеты стратегических изменений. Непрерывные улучшения помогают командам решать связанные проблемы и развивать процессы. При этом повседневные задачи тоже требуют ресурсов и управления.
Показатели — только часть системы. Также необходимо согласовать действия, ресурсы, ответственность, зависимости и порядок проверки результата.
Нет. Она может помогать показывать связи между целями, инициативами, показателями и ответственными. Формат выбираем по задаче и понятности для пользователей.
Заранее определяем порядок пересмотра и необходимые основания. На разборах проверяем факты, причины отклонений и последствия решений для других инициатив. Изменения фиксируем в общих планах.
Свяжите стратегические приоритеты с работой команды
Расскажите, какие цели необходимо реализовать, где возникают противоречия и как сейчас контролируется исполнение. Определим границы проекта.