Как мы сократили срок заключения договоров
с 2 лет до 4 месяцев
Представьте, что у вас есть всего 4 месяца, чтобы изготовить сложное оборудование для АЭС, потому что договор на эту поставку согласовывают… два года. Именно с такой ситуацией постоянно сталкивались поставщики и подрядчики при работе с одной госкомпанией. В то время как сроки ввода блоков АЭС фиксированы и не подлежат пересмотру, закупочные процедуры затягивались на 18–24 месяца.
На выходе — форс-мажоры, переработки, жалобы, срывы сроков.
В этом материале расскажем, как именно была перестроена работа, какие приемы сработали лучше всего — и как их можно применить в других процессах, где задействовано много отделов, документов и согласований.
Подрядчики справедливо указывали на дисбаланс: «Вы два года подписываете документы, а нам даете всего несколько месяцев на выполнение».
Но чтобы в этом убедиться, нужно было увидеть все изнутри.
Но чтобы в этом убедиться, нужно было увидеть все изнутри.
На первый взгляд может показаться, что задержки в закупках связаны с переговорами между заказчиком и поставщиком. Но в действительности масса проблем находилась внутри самой организации: в согласовании между четырьмя внутренними подразделениями, через которые проходил договор — от постановки задачи до финального подписания.
Из-за затянувшихся согласований поставщики получали утвержденный договор за 3–6 месяцев до дедлайна. Это означало, что производителям приходилось срочно запускать изготовление сложного оборудования, фактически работая в авральном режиме.
Из-за затянувшихся согласований поставщики получали утвержденный договор за 3–6 месяцев до дедлайна. Это означало, что производителям приходилось срочно запускать изготовление сложного оборудования, фактически работая в авральном режиме.
Счет на дни:
как не сорвать запуск АЭС
как не сорвать запуск АЭС
Чтобы изменить эту ситуацию, мы запустили проект оптимизации. Меньше чем за полгода нам удалось сократить цикл заключения договоров в шесть раз — с двух лет до четырех месяцев.
Когда 4 отдела тормозят всю стройку: откуда брались задержки
Вместе с тем провели интервью с исполнителями — по неделе на каждое из четырех подразделений. Зафиксировали разрывы между этапами, возвраты и временные просадки. Так и появилась карта текущего состояния, на которой потом строились целевые изменения.
Восстанавливаем процесс по крупицам
Проект начался во время пандемии. Офисы были закрыты, а значит, прийти на место, пройтись по отделам, собрать документы и пообщаться с коллегами лично — было нереально.
Но чтобы понять, как на самом деле устроен процесс закупки, поверхностных наблюдений было недостаточно. Нужна была полная реконструкция всего маршрута документа — от появления потребности до подписания договора.
Мы взяли за основу реальный кейс — договор, который заключался ранее, и восстановили его историю по крупицам: подняли протоколы, сканы писем, служебные записки и приказы. В итоге собрали 48 артефактов и выстроили их в логичную цепочку.
Но чтобы понять, как на самом деле устроен процесс закупки, поверхностных наблюдений было недостаточно. Нужна была полная реконструкция всего маршрута документа — от появления потребности до подписания договора.
Мы взяли за основу реальный кейс — договор, который заключался ранее, и восстановили его историю по крупицам: подняли протоколы, сканы писем, служебные записки и приказы. В итоге собрали 48 артефактов и выстроили их в логичную цепочку.
Как устроен закупочный процесс и где он давал сбой
Особенно страдало согласование — документы могли неделями лежать у руководителей без движения.
Закупочный процесс начинался с появления потребности — чаще всего ее формулировал проектный блок. Именно он определял, какое оборудование или материалы нужны для выполнения задач. Но технические задания, которые этот блок формировал, часто были неполными или оформлены с ошибками.
Закупочный отдел получал такие документы и, понимая, что с ними нереально работать, отправлял их на доработку.
Дальше — хуже. Подготовкой документов параллельно занимались, закупщики и технические специалисты. Без четкого распределения обязанностей возникала путаница: одни выполняли уже сделанную другими работу, другие бездействовали в ожидании информации от других сотрудников и даже не пытались ее запросить.
Закупочный отдел получал такие документы и, понимая, что с ними нереально работать, отправлял их на доработку.
Дальше — хуже. Подготовкой документов параллельно занимались, закупщики и технические специалисты. Без четкого распределения обязанностей возникала путаница: одни выполняли уже сделанную другими работу, другие бездействовали в ожидании информации от других сотрудников и даже не пытались ее запросить.
В одном из эпизодов зафиксирован интервал с 4 сентября по 10 октября, когда работа над документом фактически не велась.
Дальше — запрос технико-коммерческих предложений. Закупщики отправляли технические характеристики на заводы и ждали расчет сроков и стоимости. На подготовку ТКП у заводов уходило до пяти недель.
Дальше — запрос технико-коммерческих предложений. Закупщики отправляли технические характеристики на заводы и ждали расчет сроков и стоимости. На подготовку ТКП у заводов уходило до пяти недель.
После начиналось согласование условий договора. Юристы, закупщики и технические специалисты обсуждали все: от объемов поставки до распределения рисков. На этом этапе «всплывали» ошибки и нестыковки, допущенные ранее. А если согласование проходило устно или по почте, без фиксации, то впоследствии участники легко могли откатить решение — сослаться на то, что ничего официально не подтверждали.
А что в итоге? В итоге среднее время прохождения одного закупочного цикла превышало норматив почти вчетверо.
Но если вдруг менялись требования к оборудованию (а это случалось регулярно по причине все той же несогласованности), весь процесс начинался заново. Представьте: месяц работы — и все насмарку из-за одной измененной характеристики.
И — вишенка на торте. Даже после того, как договор был сформирован и предварительно согласован, он мог почти три месяца ждать подписи руководителя.
Мы выявили море проблем, но одного диагноза было мало — нужно было понять, за что браться в первую очередь. Мы составили карту проблем: распределили сбои по влиянию на сроки и скорости устранения.
В фокус попали задачи с высоким влиянием и быстрой реализацией — потери, которые можно было поправить быстро: нарушения сроков, сбои при передаче документов, слабую исполнительскую дисциплину.
В фокус попали задачи с высоким влиянием и быстрой реализацией — потери, которые можно было поправить быстро: нарушения сроков, сбои при передаче документов, слабую исполнительскую дисциплину.
С чего начать, когда горит вообще все
Параллельно мы взялись за сложные длительные задачи, связанные с потерями на этапе подготовки заявок, ошибками в аналитике, переработкой спецификаций, ручным контролем по доп. закупочным активностям. Они требовали времени, но давали больший эффект. Менее критичные задачи вроде ИТ-сбоев и дублирующих функций отложили на потом.
На тот момент даже частичное решение этих проблем могло бы помочь нам сократить процент ошибочных заявок с 22% до 11%, уменьшить количество возвратов на доработку с 90 до 45 и начать перестройку оргструктуры с более четким распределением ответственности.
Раньше мы топтались на месте в бесконечном цикле доработок. Одна опечатка в документе — и вот уже запускается новый марафон согласований. Отдельные контракты кочевали между отделами по 10-11 раз, превращаясь в «документооборотный ад».
Избавляемся от бесконечных правок
Недели превращались в месяцы, сотрудники теряли мотивацию, а в какой-то момент правки и вовсе перестали вноситься — ведь каждый новый круг порождал больше проблем, чем решал.
Чтобы вырваться из этой гонки, мы внедрили чек-листы. Они помогают находить и исправлять недочеты до того, как документ пойдет дальше по цепочке согласований.
Мы протестировали несколько подходов и поняли, что самые результативные проверки работают на входе. Как только включили этот механизм, цифры сразу пошли вверх. Документов, прошедших проверку с первого раза, стало на 58% больше; со второго и третьего раза — на 85%; а бесконечные возвраты по 4-5 раз просто исчезли.
01.
Для технических заданий — 29 пунктов.
02.
Для заявок — 42.
03.
Для договоров (в зависимости от типа) — от 20 до 41.
Проверялась комплектность, корректность кодов, сроки, спецификации, расчеты — все, что раньше «вылезало» слишком поздно. Вот только на этот раз контроль стал не обузой, а частью системы: чек-листы оказались внутри цифрового процесса, без лишней бюрократии.
Для каждого этапа закупки разработали свой чек-лист:
После изменений документы перестали теряться между отделами, а сроки подготовки заявок сократились на 40%. Исчезли бесконечные возвраты на доработку — особенно по расчетам цен, которые теперь выполняют профильные специалисты.
Упрощаем работу блока закупок: обновляем оргструктуру
Теперь про разобщенность внутри самого блока закупок. Управление планирования и управление комплектации работали параллельно, но не совместно. Это порождало затяжные согласования, частые возвраты заявок и неэффективное распределение задач: например, расчетом НМЦ занимались сотрудники, которые за это вообще не отвечали.
Вот что мы сделали:
— объединили два управления в одно;
— создали внутри спецгруппу для расчетов цен;
— четко определили, кто за что отвечает. Сейчас закупки оборудования курирует одно подразделение, услуги и работы — другое, а комплектацией занимается отдельная команда.
Вот что мы сделали:
— объединили два управления в одно;
— создали внутри спецгруппу для расчетов цен;
— четко определили, кто за что отвечает. Сейчас закупки оборудования курирует одно подразделение, услуги и работы — другое, а комплектацией занимается отдельная команда.
Самое важное: для всего этого нам даже не потребовалось раздувать штат.
Допустим, у сотрудника оклад 50 000 ₽, а уровень ОПД составил 90%. Тогда из возможной премии в 30 000 ₽ он получит 27 000 ₽, и общая сумма выплат за месяц составит 77 000 ₽.
01.
Отсутствие ошибок по чек-листу — вес 30%. Если в течение месяца в твоих документах не находят нарушений, ты получаешь 100% от этой части премии. Ошибся — получил меньше. Все просто и прозрачно.
02.
Соблюдение графика контрактования — вес 10%. Контроль сроков теперь включен в мотивацию. Если по твоим заявкам нет отставаний, ты получаешь всю сумму по этому пункту. Есть отставания — процент снижается.
03.
Общий уровень ОПД — до 60% от оклада работника. Это финальный балл, который сотрудник получает по итогам всех показателей:
Пересобираем систему мотивации
Ряд ключевых проблем — ошибки в документах, отставания от графика и слабая исполнительская дисциплина — упирались не столько в процессы, сколько в то, что люди просто не понимали, за что с них спрос. Требований к качеству не было, ответственности — тоже.
Чтобы это изменить, мы пересобрали систему мотивации: теперь премия напрямую зависит от реального качества работы, а не от того, «успел ли сотрудник отправить хоть что-нибудь». В основу легли оперативные показатели деятельности (ОПД) — каждый из них имеет свой вес и влияет на размер премии.
Чтобы это изменить, мы пересобрали систему мотивации: теперь премия напрямую зависит от реального качества работы, а не от того, «успел ли сотрудник отправить хоть что-нибудь». В основу легли оперативные показатели деятельности (ОПД) — каждый из них имеет свой вес и влияет на размер премии.
Кроме того, мы внедрили автоматизацию там, где она реально нужна. Система теперь сама отслеживает статусы, проверяет комплектность. напоминает о сроках.
Что еще сделали интересного
Мы унифицировали все требования к документам, и для всего разработали готовые шаблоны. Они, в свою очередь, содержат подсказки и автоматические проверки, что предотвращает большинство типовых ошибок.
Почему мы не оцифровали все сразу? Потому что цифровизация беспорядка дает лишь иллюзию эффективности. Чтобы оптимизировать процесс, нужно сначала упростить его логику, а уже потом подключать технологии. Иначе вы просто быстрее будете воспроизводить старые ошибки.
Дальше — чек-листы. Один документ с 30 пунктами часто экономит месяцы на исправления. Ты сразу видишь, что не так — еще до того, как бумага уйдет в большой процесс. Особенно это актуально в компаниях, где каждое согласование превращается в целую эпопею.
Нужно. Если убрать забюрократизированность процессов, суть изменений сводится к трем вещам: навести порядок в логике, сократить лишние движения и дать людям ясные правила игры. Это работает везде, где процессы сложные, много участников, документов, согласований, и каждый шаг зависит от предыдущего.
Представим, что вы в девелопменте, логистике, ритейле, или IT. Там тоже есть заявки, договоры, уточнения, возвраты. Там тоже люди теряются в переписках, делают одну и ту же работу дважды, не отвечают вовремя и гонятся за сроками. Отличие лишь в названиях документов и названиях отделов. Принцип — тот же.
Представим, что вы в девелопменте, логистике, ритейле, или IT. Там тоже есть заявки, договоры, уточнения, возвраты. Там тоже люди теряются в переписках, делают одну и ту же работу дважды, не отвечают вовремя и гонятся за сроками. Отличие лишь в названиях документов и названиях отделов. Принцип — тот же.
Автоматизация — на третьем этапе. Но только после того, как упрощена логика. Не наоборот. Потому что автоматизировать хаос — значит просто ускорить его.
И наконец — мотивация. Когда у людей есть четкая связь между качеством работы и вознаграждением, они начинают по-настоящему включаться. И, конечно, обязательно убедитесь, что одну и ту же работу не выполняет несколько людей одновременно!
И наконец — мотивация. Когда у людей есть четкая связь между качеством работы и вознаграждением, они начинают по-настоящему включаться. И, конечно, обязательно убедитесь, что одну и ту же работу не выполняет несколько людей одновременно!
С чего начать? С той же диагностики. Не с интерфейсов и систем — с логики. Выяснить, кто и как реально работает, где документы теряются, где решения висят неделями, где происходят возвраты.
Можно ли повторить это в других бизнесах?
Ну а если вам не хочется тратить на все это время, приходите к нам
Разберем ваши процессы по косточкам, найдем, что съедает время, и соберем план, как быстро привести все в порядок.
А если хочется сначала понять, подойдут ли вам принципы бережливого производства — приходите на консультацию. Покажу на примерах, как это может сработать именно у вас (или же не сработать).
Писать сюда: info@itls.ai
А если хочется сначала понять, подойдут ли вам принципы бережливого производства — приходите на консультацию. Покажу на примерах, как это может сработать именно у вас (или же не сработать).
Писать сюда: info@itls.ai